Woran die Suche nach Führungskräften scheitert

Führung wollen weniger, als sie könnten

In Führungsberufen fehlten in Deutschland im Jahresdurchschnitt 2025 rechnerisch 28.180 Fachkräfte. Die Zahl stammt aus der Fachkräftedatenbank des Instituts der deutschen Wirtschaft und beschreibt Stellen, für die es keine passend qualifizierten Arbeitslosen gab.

Eine zweite Erhebung desselben Instituts erklärt mehr. Von den Beschäftigten ohne Führungsfunktion können sich 14 Prozent eine Führungsposition definitiv vorstellen. 40 Prozent knüpfen den Schritt an Bedingungen, 43 Prozent lehnen ihn ab.

IW Köln, KOFA Kompakt 01/2026, Befragung Mai bis Juni 2025, 4.670 auswertbare Antworten.

Wer eine Führungsposition besetzt, wirbt damit in einem Feld, in dem 43 Prozent der Befragten die Aufgabe ablehnen und weitere 40 Prozent sie an Bedingungen knüpfen. Über die Zusage entscheiden der Zuschnitt der Position, der Umfang der Entscheidungsbefugnis und der Berichtsweg zur Geschäftsführung, und zwar vor dem Gehaltsband.

Die Ausschreibung erreicht die Falschen

Gallup befragt für den Engagement Index jedes Jahr rund 1.700 Beschäftigte in Deutschland. Für 2025 waren 12 Prozent aktiv auf Jobsuche. Weitere 25 Prozent halten Ausschau nach Alternativen, ohne aktiv zu suchen. 64 Prozent tun beides nicht.

Eine Stellenanzeige spricht die ersten 12 Prozent an. Die Führungskraft, deren Ergebnisse sie interessant machen, gehört meist zu den übrigen 89 Prozent. Sie liest keine Anzeigen, weil sie keinen Anlass dazu hat.

Die Bindung an den Arbeitgeber liegt dabei deutlich unter dem Stand von 2018. Damals wollten 78 Prozent der Befragten in einem Jahr noch bei ihrem Arbeitgeber sein. 2024 waren es 50 Prozent, 2025 dann wieder 56 Prozent.

Auf Führungsebene fällt die Wechselbereitschaft höher aus. Das Manager Barometer von Odgers Berndtson fand 2025 unter 1.242 Führungskräften im deutschsprachigen Raum 39 Prozent, die über einen Wechsel innerhalb von zwölf Monaten nachdenken, den höchsten Wert seit 2015. Die Studie stammt von einer Personalberatung, das Eigeninteresse ist beim Lesen zu berücksichtigen.

Der Prozess läuft langsamer als die Entscheidung des Kandidaten

Die Bundesagentur für Arbeit weist für den gleitenden Jahreszeitraum bis Juli 2026 eine durchschnittliche Vakanzzeit von 154 Tagen aus, gerechnet ab dem vom Arbeitgeber gewünschten Besetzungstermin. Nach ihrer eigenen Einordnung liegt der Wert rund 60 Tage über dem des Jahres 2016.

Bundesagentur für Arbeit, Monatsbericht Juli 2026. Erfasst sind nur gemeldete Stellen. Führungspositionen werden selten gemeldet. Der Wert ist ein Marktindikator und kein Branchenwert.

Für Suchprojekte in der Personalberatung nennt der BDU in seiner Marktstudie eine durchschnittliche Projektdauer von 97 Tagen für 2023, nach 86 Tagen im Jahr davor.

Der Engpass sitzt zwischen den Terminen, zwischen dem Eingang eines Profils und der Rückmeldung, zwischen erstem und zweitem Gespräch, zwischen Gespräch und Angebot. Wer sich einmal für einen Wechsel geöffnet hat, führt in dieser Phase mehrere Gespräche parallel.

Wirksam ist eine Festlegung vor dem Start. Wer entscheidet mit, in welchen Zeitfenstern stehen diese Personen für Gespräche bereit, und bis wann liegt eine Rückmeldung vor.

Die Auswahl prüft den Werdegang und übersieht die Haltung

Leadership IQ hat über drei Jahre 5.247 einstellende Führungskräfte aus 312 Organisationen zu mehr als 20.000 Neueinstellungen befragt. 46 Prozent der Eingestellten schieden innerhalb von 18 Monaten aus oder wurden negativ beurteilt. In 89 Prozent dieser Fälle lag der Grund in Haltung und Verhalten, in 11 Prozent in fehlender Fachkompetenz. Der Anbieter verkauft Auswahltrainings, das Ergebnis stützt sein eigenes Angebot. Stichprobe und Methode sind offengelegt, die Zahl gilt für alle Ebenen, nicht allein für Führungspositionen.

Was ein solcher Fehlgriff finanziell bedeutet, hat das Center for American Progress 2012 aus 30 Fallstudien zusammengetragen. Die Wiederbesetzungskosten lagen im Median bei 21 Prozent des Jahresgehalts. Für Führungspositionen reichte die Spanne in Einzelfällen bis 213 Prozent. Die Daten sind US-amerikanisch und enden 2007. Sie taugen als Größenordnung, nicht als Kalkulationsgrundlage.

Fachliche Eignung lässt sich aus Unterlagen ablesen. Ob jemand in ein bestimmtes Haus passt, zeigt sich im Gespräch über konkrete Situationen aus der bisherigen Verantwortung: an welcher Entscheidung die Person zuletzt gescheitert ist, wie sie ein Team durch eine Kürzung geführt hat, woran sie merkt, dass eine Führungskraft unter ihr die Rolle nicht ausfüllt.

Was sich daran ändern lässt

Drei der vier Muster liegen im Zugriff des Unternehmens. Der Zuschnitt der Rolle entscheidet über ihre Anziehungskraft, die Taktung des Verfahrens darüber, ob eine Führungskraft im Prozess bleibt. Wie tief die Auswahl gegriffen hat, zeigt sich erst im zweiten Jahr.

Das Muster, das bleibt, ist der Zugang zu Führungskräften außerhalb des Bewerbermarkts. Dafür gibt es die Direktansprache. Sie beginnt mit der Frage, in welchen Unternehmen vergleichbare Verantwortung heute liegt.